Ansvar, långsiktighet och respekt. Det är tre nyckelord för den som måste hantera en kris och bygga upp nytt förtroende.

Mattias Hennius, pressansvarig på Helsingborgs stad och tidigare Eon, gästade årets sista frukostmöte hos Wirtén. Han berättade om sina erfarenheter och slutsatser efter att ha arbetat som kommunikatör för Banverket på projekt Hallandsås, när Rhoca Gil-skandalen inträffade 1997. Människor, djur och vatten förgiftades.

Fem råd

Mattias Hennius fem råd för krishantering är:

  • Visa empati och förståelse.
  • Det är viktigare att föra dialog än att få rätt.
  • Kommunicera personligt.
  • Hitta ”vita riddare” – personer i organisationen eller projektet som kan bli ansikten utåt. Det är inte alls säkert att det är cheferna – det kan vara sakkunniga som jobbar på fältet och därigenom kan skapa förtroende.
  • Inte bara ord. Det du säger och skriver måste åtföljas av handling.

Kris kopplat till skuld

Mattias Hennius inledde med att definiera vad en kris egentligen är eller kan vara, utifrån ett resonemang om hur stor ”skuld” den krisdrabbade organisationen har i det inträffade.
– Det är en grov skala, från ingen skuld till viss skuld och slutligen att du faktiskt har gjort bort dig på riktigt. Det finns många gränsfall, men den uppdelningen kan i alla fall ge en vägledning om hur du kan hantera krisen, resonerade Hennius och drog en parallell till en annan av sina tidigare arbetsplatser:
– Det är till exempel ingen som skyller stormar på E.ON, men däremot kan företaget sägas ha en viss skuld för strömavbrott eftersom man inte hunnit eller prioriterat att gräva ner ännu mer av elledningarna.

Förtroendekatastrof

Ett vanligt råd i krishantering går ut på att ”riva av plåstret direkt” – det vill säga att snabbt ta på sig skulden, lägga alla kort på bordet och hoppas bli ursäktad. Men det fungerade inte när miljöskandalen kring tätningsmedlet Rhoca Gil började rullas upp i oktober 1997.
– Vårt läge var betydligt värre än att vi hade ”gjort bort oss”. Projektet hade kantats av problem och misslyckanden ända sedan 1992, så folk var helt naturligt väldigt känsliga. Rhoca Gil raserade allt. Vi stod med en total förtroende- och kunskapskatastrof. Som ny kommunikatör i projektet insåg jag att det initialt inte handlade om att informera, utan om att ge alla arga, rädda, besvikna och upprörda människor utlopp för sina känslor. Vi fick jobba helt annorlunda.

Ansvar och tålamod

I krisens början hade projektet, där Banverket och byggentreprenören Skanska spelade huvudrollerna, i panik stängt sig mot omvärlden.
– När vi efter en liten tid började kommunicera igen gjorde vi det helt och hållet med fokus på de människor som bodde i närheten. Vi tog på oss ansvaret för allt – för det tekniska, det moraliska och det ekonomiska.
– Vi ordnade massor av möten och studiebesök, där lokalbefolkningen i stor utsträckning fick sätta agendan. Det var deras frågor och åsikter som fick styra, inte våra budskap. Vi insåg att processen måste få ta tid och att vi först måste bygga upp ett helt nytt förtroende innan vi kunde börja kommunicera utifrån en egen agenda.

Började från botten

Kriskommunikationen på Hallandsås började från ett bottenläge. Mycket handlade om att vara tillgänglig och att lyssna. Så småningom kunde Mattias Hennius och hans kollegor börja agera mer proaktivt, inte minst gentemot lokalpressen.
– De rapporterade givetvis helt fritt och självständigt, men vi såg till att de alltid var väldigt välinformerade och att de alltid hade tillgång till oss, förklarade Mattias Hennius.

Sätt mål för kommunikationen

Projektet satte upp ett antal kommunikationsmål. De var så pass generella att flertalet av dem kan fungera som allmänna råd för kriskommunikation:
• Sätt en nyanserad bild av händelserna och projektet/verksamheten.
• Sprid kunskap om åtgärder som faktiskt utförs.
• Skapa dialog och bygg förtroende med de viktigaste målgrupperna.

Illustrationer ökade förståelsen

Mycket arbete och resurser lades också på innehållet i informationen. Projektet tog fram stora mängder content i form av text och bilder – men framför allt var det tydliga och förklarande illustrationer som bidrog till att lyfta förståelsen för det komplicerade projektet.
Från 1998 till år 2000 lyckades projektet genom träget arbete vända opinionen. En undersökning bland Båstadborna 1998 visade att 60 procent var uttalat negativa till bygget och bara 21 procent positiva. Två år senare var siffrorna i princip de motsatta: 45 procent positiva och 30 procent negativa.

FÖLJ LUSTGÅRDEN!

För att följa Lustgården, prenumerera på vårt nyhetsbrev där du får inläggen en gång i månaden, eller följ bloggen via Bloglovin´ eller RSS.
Om du gillade det du läste, dela gärna på sociala medier – det betyder mycket!

Wirtén Content Agency – kommunikationsbyrån i Malmö med innehåll!